CRITICAL MASS
توده بحرانی در سیستم های در حال تغییر
۱. حامیان طرح تغییر خود را شناسایی کنید
وقتی مسیر تغییر سازمان مورد نیاز خود را روشن کردید و آن را با رهبران ارشد به اشتراک گذاشتید، همه کسانی را که قبلاً از این ایده حمایت می‌کردند یا در موفقیت آن سهم دارند، شناسایی کنید. تأثیرگذارترین «رهبران عقیده» خود را از بالا و در صورت امکان از تمام سطوح سازمانی که تحت تأثیر این تغییر قرار خواهند گرفت، شناسایی کنید. در فهرست حامیان خود، ذینفعان و کارگرانی را که بیشترین اشتیاق و درک را نسبت به تغییراتی که به دنبال آن هستید دارند را، بگنجانید. این افراد گلوله برفی اوّلیه حمایت شما را تشکیل می دهند. دانستن اینکه چقدر انرژی مثبت در حال حاضر برای تغییر وجود دارد، برای درک اینکه چقدر حمایت بیشتری باید ایجاد کنید تا توپ را به دست آورید، کلیدی است.
۲. حامیان خود را به عنوان مدافع تغییر چیدمان کنید
هنگامی که حامیان خود را شناسایی کردید، با آنها در تنظیمات مناسب ملاقات کنید تا آنها را به عنوان مدافع (Advocates) طرح خود ثبت نام کنید. از آن ها بخواهید که وظیفه صحبت درباره تغییر و نشان دادن بهترین ویژگی ها و مزایای آن برای کسب و کار و موفقیت شخصی سهامداران شما را بر عهده بگیرند. این امر را به عنوان یک دستور یا وظیفه به آنها ندهید. آنها باید به طور واقعی و خودخواسته پیامدهای مثبت تغییر را درک کرده و با آن هماهنگی داشته باشند و مایل باشند که اشتیاق خود را در بین دیگران گسترش دهند.
۳. حصار نشینان را شناسایی و تحت تأثیر قرار دهید
«حصار نشینان (Fence Sitters)» افرادی هستند که نگرش منتظرانه دارند یا نظر محکمی در مورد تغییر ندارند. حصار داران شما پتانسیل حمایت بیشتری دارند، اگر بتوانید آنها را تحت تأثیر قرار دهید تا مزایای مسیر جدید را ببینند. با در نظر گرفتن این نتیجه، روی آنها تمرکز کنید و حامیان خود را درگیر کنید تا موضع مثبت خود را به این افراد گسترش دهند. در صورت امکان، مشخص کنید که چه چیزی برای آنها مفید است تا بتوانند به مدافعان جدید تبدیل شوند.
۴. شناسایی و کار با مقاومت
کانون های مقاومت را شناسایی کنید. در این مورد، فقط باید روی مقاومت های تأثیرگذار تمرکز کنید، نه همه کسانی که نگرانی دارند. بزرگ‌ترین مقاومت‌های شما ممکن است نیاز داشته باشند که نفوذ یا نوردهی خود را خنثی یا به کناری قرار دهند.
در نظر داشته باشید که شما یا حامیانتان با آن ها ملاقات کنید تا نگرانی ها درک شود و بهترین تفکر آن ها را در مورد چگونگی انجام ساختار مورد نیاز آینده به روشی که می توانند حمایت کنند، استفاده کنید.
آن ها ممکن است ایده هایی داشته باشند که شما هنوز در نظر نگرفته اید. این ایده ها می توانند به مسیرهای جدید، ارزش بیافزایند. بیشترین انرژی را صرف دو گروه اوّل کنید، امّا هر سه را در راستای ایجاد جرم بحرانی به کار بگیرید. به این فکر کنید که چگونه اکثریت را «در قایق» با خود به عنوان حامیان فعّال تغییر و برای اطمینان از موفقیت پروژه همراه کرده اید. اکثریت، در این موارد، یک عدد شناخته شده و مشخص نیست. برای غلبه بر اینرسی مقاومت، به چند نفر از افراد با نفوذ نیاز است تا تغییرات پذیرفته شود؟
این برای حامیان شما مهم است که بدانند طرح پیشنهادی شما برای تغییرات سازمانی مفید و ارزش افزا است. حامیان (و مقاومت های) خود را در فکر کردن در مورد آن چه که آن ها معتقدند باید در سازمان تغییر کند تا مسیر جدید مهیا شود، درگیر کنید. آن ها را در ایجاد الزامات طراحی یا راه حل های بالقوه و احتمالات پیش بینی نشده مشارکت دهید. به آن ها فرصت دهید تا در آینده جدیدی که می خواهید بسازند — اگر نگوییم تأثیر واقعی — مشارکت جدّی داشته باشند. درگیر کردن افراد با امکان ایجاد آینده ای بهتر برای سازمان، وزن مهمی را به جرم بحرانی حمایتی اضافه می کند. این استراتژی توانمندسازی کارکنان را فراهم می کند، بر اینرسی وضعیت موجود غلبه می کند و به تغییرات، شتاب واقعی می دهد. پرس و جو کنید طرز فکر آن ها در مورد مسیر جدید، یا ایجاد تغییر و امنیت در سازمان چگونه است؟ این توجّه ها به طور خودکار آن ها را به برنامه ها نزدیک می کند. جرم بحرانی در ادامه اثر باندینگ (Bonding Effect) ایجاد می کند. حالتی که بخش مهمی از جامعه به دلیل اقبال زیاد به موضوع و تنها از روی هیجان وارد آن حوزه یا روش می شوند در حالی که اطلاعات چندانی ندارند.
جرم بحرانی در بسترهای بین سازمانی
نظریه جرم بحرانی ریشه در جامعه شناسی دارد و اغلب برای توضیح رفتار جمعی با استفاده از کالاهای مشترک استفاده می شود (Oliver, Marwell and Teixeira, 1985 ). طبق این نظریه شرایطی که تحت آن رفتار متقابل شروع می‌شود، خودپایدار می‌شود (Markus, 1987). گرانووتر (۱۹۷۸)، به جرم بحرانی به عنوان آستانه بازیگرانی اشاره می کند که باید قبل از پیروی از بازیگران دیگر علاقه ای نشان دهند یا تصمیمی بگیرند. برای تضمین رفتار متقابل، نه تنها میزان منافع یا تصمیمات اوّلیه مهم است، بلکه شخص تصمیم گیرنده و ماهیت تصمیمات (مثلاً شهرت و نفوذ) مهم است.
برای حصول نتیجه مناسب، تعداد کافی از بازیگران و تصمیم سازان باید به هم بپیوندند و شبکه‌ای با منابع و ظرفیت کافی برای به اشتراک گذاشتن مؤثر خدمات تشکیل دهند. دلیل ناکارآمدی های موجود در تشکیل و ادامه حیات جرم بحرانی اغلب آن است که به جای ماهیت چند به چند گرایش به ماهیت یک به چند است (Tiwana, 2015). توجّه به جذب حداکثری و ایجاد اجماع میان چند گروه برای انجام توافق حداکثری تغییر، از لزوم پایداری و تقویت جرم بحرانی است.